Главная О проекте Контакты
Добро пожаловать на информационный сервер г.Волгоград!





Работа

Какой HR нам нужен?


Анна Несмеева. Июнь 2003

Вступление.

Сегодня, размышляя о структуре любой крупной компании, мы уже как само собой разумеющееся воспринимаем наличие в ней собственной службы персонала. При этом под одним и тем же названием в разных компаниях часто скрываются совершенно разные службы решающие различные задачи. Спектр этих задач широк и разнообразен: занимая диапазон от собственно найма, обучения и оценки персонала, до решения проблем офиса с организацией обедов и пикников; поднимаясь, иной раз до настоящих высот управленческого искусства. Однако, надо признать что практически на каждый случай успешной работы службы персонала приходиться случай работы не эффективной, а зачастую и попросту непрофессиональной.

Тем не менее, значимость развития службы персонала переоценить сложно. Именно своих сотрудников, свой «человеческий капитал» большинство успешно развивающихся компаний, считают своим основным конкурентным преимуществом.

Эту мысль убедительно подтвердили результаты, проведенного весной этого года Ассоциацией менеджеров и консалтинговой компанией ACCENTURE исследования - «Управление ростом и конкурентоспособность российских компаний». Один из главных выводов исследования гласит: рост бизнеса и конкурентоспособности российских компаний все меньше зависит от конъюнктуры и внешней среды, и все больше от эффективности использования внутренних ресурсов компании. Главный из которых – человеческий капитал. Так, считают, по крайней мере, 72% участников проведенного опроса.

Отчего же зависит успех работы HR – службы организации? В первую очередь от того, насколько верно руководитель компании, определил задачу, стоящую перед службой персонала, и от того, насколько правильно, был выбран кандидат на роль менеджера по персоналу. Желая внести ясность, в этот весьма туманный вопрос, редакция нашего журнала, совместно с клубом «СУПЕР», клубом менеджеров по персоналу компании «Система Эффективных Технологий» и сообществом менеджеров E-xecutive провела свое собственное исследование, целью которого, было получить портрет современного российского HR-менеджера. Второй задачей, поставленной перед исследованием, была попытка сравнить представления о роли и задачах HR – службы, существующие у руководителей компаний и самих HR-ров. С полученными результатами и нашими выводами мы и хотим познакомить вас в этой статье. Всего в исследовании приняло участие 32 компании. Мы просили что бы на предложенные вопросы отвечали одновременно руководители службы персонала и владельцы компаний.

Роль HR.

Роль HR в современных российских компаниях зависит в первую очередь от представления о таковой руководителей компаний. Мы можем лишь повторить, вслед за великим немецким философом: «такова реальность, данная нам в ощущениях» и не нам это изменить. Объективность этой картины не вызывает сомнений: 40% руководителей компаний, и более половины самих менеджеров по персоналу (62%) убеждены, что так.

Сегодня, когда отечественному менеджменту как искусству управления новой формации, от роду начитывается какой-то десяток лет, а «у руля» компаний, в большинстве случаев по прежнему стоят люди, основывавшие этот бизнес, глупо ожидать, что эти «отцы-основатели» отдадут свое детище в чужие, пусть и умелые руки.

Действительность показывает – структура менеджмента в большинстве российских компаний является продолжением и отражением личности владельцев бизнеса. А сами владельцы и управляющие компаний в последние годы стали активно заниматься свои самообразованием, и сосредоточили свое пристальное внимание на том, что бы сделать менеджмент в своих компаниях – регулярным. В том числе и управление человеческими ресурсами, как его неотъемлемую часть.

Завершая нашу, несколько затянувшуюся преамбулу, хочу еще раз повторить свою мысль, высказанную в начале: компании готовы и хотят организовать у себя регулярную службу управления персоналом. Основное препятствие для полноценного ее функционирования кроется в неверном определении задач, стоящих перед HR- службой, и часто – не верный выбор самого управляющего человеческими ресурсами.

Заблуждения

Слушая стенания современных менеджеров по персоналу на страницах профессиональной прессы и на форумах Интернет-изданий, у неискушенного читателя поневоле складывается впечатление, что современный российский HR существо «униженное и оскорбленное», в то же время, стремящееся всей душой к свету «истинного менеджмента».

Вот несколько типичных заблуждений о роли современного российского HR.

«Российский HR бесправен».

На самом деле это не так. 50% руководителей и HR-менеджеров принявших участие в опросе, считают, что полномочий менеджеров по персоналу в их компании вполне достаточно для реализации стоящих передним задач, 13,6% HR менеджеров считают что их полномочия очень широки, и только 9% отвечавших, отметили что в их компании HR менеджеры практически не имеют никаких полномочий.

На самом деле задача сохранения благоприятного психологического климата в компании, стоит, в списке задач HR-менеджера по мнению топ-менеджеров и самих HR-ов, лишь на четвертом месте по значимости.

«Работа HR-менеджера в российской компании полностью зависит от прихотей и настроений владельцев бизнеса».

На самом деле только 10% HR и 20% руководителей признают, что роль менеджера по персоналу в их компаниях недооценена. 40% руководителей твердо уверенна, что роль менеджера по персоналу в компании зависит в первую очередь от уровня развития реального менеджмента в компании.

«Типичный HR-менеджер сегодня - это молодая женщина без специального образования, начинавшая свою карьеру в кадровом агентстве».

Отнюдь. По мнению опрошенных руководителей и менеджеров по персоналу, опыт работы в кадровом агентстве стоит среди требований к HR на предпоследнем месте, а вот семь из десяти руководителей компаний, считают наличие специального образования качеством, необходимым HR-ру для успешного выполнения порученных задач. К тому же средний возраст менеджеров по персоналу перевалил сегодня за 35 лет, что вполне соответствует среднему возрасту российского менеджера. Да и мужчин среди них не так уж и мало – 32%.

«HR менеджер так же далек от бизнеса компании как посетители зоопарка от биологии пингвинов. То есть каждый день проходит рядом, но что это – представления не имеет».

Абсолютно неверно. Большинство из опрошенных нами руководителей компаний и специалистов по управлению персоналом, в качестве главного качества необходимого HR менеджеру для успешной работы в один голос называют «понимание бизнес-целей компании».

Задачи HR

Так какие же задачи сегодня чаще всего приходиться решать HR менеджеру в российских компаниях?

Как и раньше, сегодня главной задачей российского HR остается найм персонала.

В этом убеждены свыше 80% руководителей компаний и менеджеров по персоналу. Именно подбор и отбор персонала занимает лидирующее место среди задач, стоящих перед HR менеджерами в компаниях всех типов. Однако, есть и приятные отличия от аналогичных данных прошлых лет – на второе место по значимости среди задач, стоящих перед HR-менеджером компании уверенно занимает развитие системы мотивации персонала. Что вполне логично – ведь набрать персонал – это половина дела, необходимо построить работу компании, таким образом, что бы сотрудники трудились с максимальной отдачей, эффективно «отрабатывая» вложенный в них капитал.

Еще одной важной задачей HR-службы компании остается сохранение комфортного психологического климата в компании. Действительно для большинства руководителей (и HR менеджеров) образ незабвенного НИИЧАВО, созданного братьями Стругацкими до сих пор воплощает собой детскую мечту об «идеальной работе». К числу значимых, относятся так же задачи по развитию корпоративной культуре компании, организации обучения персонала и ведению кадрового делопроизводства (что в условиях действия нового ТК, весьма не маловажно).

Впрочем, во взглядах топ-менеджеров и HR-ов на задачи службы персонала есть и расхождения: так например сами HR-ры считают достаточно важной задачей для себя разработку системы оплаты и поощрений в компании, а вот топ-менеджеры ставят эту задачу в самый конец списка – на восьмое место. А вот взгляды на значимость обучения персонала, прямо противоположные – топ-менеджеры отводят ее на пятую позицию по значимости (помещая во вторую группу задач), а сами HR – лишь на восьмую (третья группа).

Качества HR.

Естественно как уже говорилось выше, для успешного выполнения порученной работы HR менеджер должен обладать определенными качествами. Причем качества, как кажется, известны всем: тут и авторитет среди сотрудников и умение найти с ними общий язык, знание современных методов управления персоналом, и специальное образование, и многое, многое другое. Сколько будет отвечающих – столько мнений вы и услышите. Мы попытались в ходе нашего исследования определить консолидированную точку зрения о том какие качества необходимы HR, а так же сравнить мнения по этому вопросу топ-менеджеров и руководителей служб персонала.

Бесспорно главным качеством, для успешной работы HR-менеджера по мнению всех сторон – является понимание бизнес-целей компании.

Тем не менее, видение того, какими качествами должен обладать менеджер по персоналу, для оптимального выполнения реальных задач в реальной компании, среди HR и руководителей расходятся.

Так руководители компаний, в большинстве своем считают, что главными для HR в их компании являются: понимание бизнес-целей компании, специальное образование, и знание современных методов управления (в порядке убывания).

Итак, по мнению руководителей 1 блок (по значимости) составляют качества, характеризующие HR-а как управленца, второй блок – опыт работы и коммуникабельность, и на третьем месте лидерские качества – авторитет и умение нестандартно мыслить.

А вот сами HR-менеджеры, отдавая должно пониманию задач стоящих перед бизнесом компании, во второй блок значимости выделяют скорее качества которые характеризуют их как личность – отличный контакт с руководством и авторитет.

Впрочем наиболее существенное расхождение в оценке руководителей и HR состоит в том, что руководители предпочитают видеть на посту менеджера по персоналу человека, получившего специальное образование (2 место) и имеющего соответствующий профессиональный опыт (4 место). Сами же HR-менеджеры отводят этим критериям мало значения – поставив их практически в конце списка.

Впрочем, в том, что является наименее важным для успешной работы менеджера по персоналу, обе группы респондентов были едины – ни знание рынка специальных услуг, ни опыт работы в кадровом агентстве, по мнению опрошенных не способны сколь-нибудь значительно повлиять на качество работы менеджера по персоналу.

Итог. Если мы попытаемся создать обобщенное представление о том. какой должен быть «правильный» менеджер по персоналу, для того что бы «хорошо» выполнять свою работу, то обнаружим, что руководитель рисует себе образ опытного администратора, имеющего опыт решения аналогичных задач, и успешно применяющего управленческие технологии на практике своей компании.

Сам же HR видит себя скорее, как человека «преданного» компании, ориентированного на «личное» служение руководству компании, использующего свои коммуникативные качества и знание методов управления для достижения ее результатов. Получился такой своего рода «испытанный слуга семьи». При этом формальные критерии (опыт, образование) не столь значимы, как критерии «личностные» (авторитет, контакт с руководством, умение сходиться с людьми).

Основные задачи HR в вашей компании.

Вот перед нами и сложилась картина идентификации, и самоидентификации менеджеров по персоналу. А значит вы , наши читатели, лучше понимаете что именно ждут от него директора нанимая на работу, и что способны предложить сами потенциальные HR.

И все же, для того что бы сделать верный выбор, необходимо отталкиваться не только от общих представлений о том, «каков он – современный российский HR», а учитывать в первую очередь то, для решения каких задач, вы его приглашаете.

Тут на мой взгляд уместна аналогия с автомобилем. Как определить – какой автомобиль лучше? Ответ может быть только один – пока ты не скажешь для чего он тебе потребовался и сколько ты готов заплатить – то ни как. Скажу вот «Мерседес» или даже «Феррари» - и пусть кто-нибудь оспорит это.

Хотя… кто-то возразит мне – лучше «Камаза» на родных просторах еще ничего не придумали. И он таки будет прав. Все дело в том, кого мы планируем возить на нашем гипотетическом автомобиле – VIP – персон или щебенку, и по каким дорогам.

Впрочем вернемся к нашей теме – то есть к выбору менеджера по персоналу. Итак, как вы уже поняли, совершенно недостаточно, а иногда даже излишне выбирать идеального HR-а. вам необходим не идеальный персонаж. А тот и только тот, кто сумеет идеально выполнить возложенные на него задачи. И избыток квалификации или лидерских качеств будет здесь так же опасен, как и недостаток знаний и опыта.

Наиболее очевидной выглядит градация компаний в зависимости от развития ее бизнеса.

Затевая наше исследование, мы планировали разделить компании на группы в зависимости от уровня развития менеджмента в компании. Однако, вот незадача: как определить эту самую степень развития менеджмента? Каковы должны быть критерии для того, что бы они выглядели объективными? В конце концов, не спросишь же у руководителей компании «скажите – каков уровень развития менеджмента в вашей компании?».

Впрочем, решение пришло само собой. Анализируя ответы участников опроса, мы сумели уловить четкую зависимость приоритетности тех или иных качеств HR от размеров компании, и как следствие – от этапа ее внутреннего развития. Хотя здесь, конечно корреляция не прямая.

Если мы постараемся описать реальные задачи HR менеджера в зависимости от размеров компании, то выстраивается любопытная картина.

1 этап – компания до 50 человек.

Практически все всех знают, директор набирал персонал лично, многие из них – его хорошие знакомые, в компании поощряется дух «маленького, но сплоченного клана», HR менеджер в курсе личных успехов и проблем каждого. Он своего рода Альтер-эго директора. С акцентом в «душевность».

Соответственно главными задачами HR становятся всячески сохранять и оберегать традиции компании и душевное равновесие сотрудников.

Особых усилий по найму и обучению персонала от HR в этот момент не требуется, управлять ему некем, административных вопросов в компании не много.

2 этап – компания до 150 человек.

Компания начинает быстро расти. Бизнес развивается. Постоянно требуются новые сотрудники для освоения новых участков. Новых как, по сути, так и по количеству.

На этом этапе HR приходиться бросать все силы на найм нового персонала. «Вперед! Только вперед» - вот девиз под которым проходит его работа. Самой значительной задачей на этом этапе становиться найм новых сотрудников. И как следствие - резко возрастает значение обучения вновь принятого персонала. Сохранение традиций корпоративной культуры и психологического климата компании никого не заботит, - все силы брошены на рост и развитие. Мало внимание уделяется и способам удержания нового персонала, развитию системы оплаты, мотивации. Постепенно возрастает удельный вес административных и управленческих вопросов в структуре занятости HR.

3 этап – компания 150 – 500 человек.

Этап бурного роста завершен. Теперь – главная задача компании – закрепиться на рынке и потеснить своих конкурентов. Рост компании происходит за счет диверсификации ее услуг. На этом этапе развития компании резко возрастают требования к профессиональным качествам HR-менеджера. И это понятно – компания уже велика, и теперь руководство компании ждет от службы персонала предложений по повышению эффективности работы сотрудников. На первый план выходят задачи разработки плановой системы мотивации персонала, программы удержания ценных сотрудников (в первую очередь тех, кто является носителем корпоративного знания, в чье обучение были вложены средства). На повестке дня появляется задача разработки системы оплаты и поощрений. Итак, на этом этапе продолжая набирать персонал, HR-менеджер в первую очередь стремиться удержать существующих сотрудников и сделать их работу максимально эффективной. Важно развить «духовную общность» сотрудников, создать у них ощущение единой цели.

4 этап – компания свыше 500 человек.

Как правило в этот момент компания становиться разветвленной структурой, имеет много подразделений, филиалов, или превращается в холдинг. Структура компании усложняется, возрастают количество ступеней согласования, при принятии решения, задачи и сфера полномочий конкретных работников часто четко не определены и пересекаются. А следовательно и задачи службы персонала головной компании (центрального офиса) претерпевают значительные изменения. Вопросы удержания и поощрения конкретных сотрудников отходят в ведение линейных менеджеров, в соответствие с процедурой принятой в компании. Продолжается рост удельного веса административных задач в структуре занятости HR-менеджера. Его задачи на этом этапе – скорее кураторские. Техническую работу теперь выполняют сотрудники в отдельных подразделениях. В ведении службы персонала центрального офиса остаются общие вопросы. На этом этапе HR-менеджер – скорее администратор и политик.

При высокой квалификации и высоком уровне доверия к нему со стороны руководства бизнесом – он становиться допущен к принятию стратегических решений в жизни компании.

Анализируя основные задачи стоящие перед службами персонала компаний, хотелось бы сделать так же замечание общего характера. На мой взгляд – весьма показательным является то, что традиционно первое место среди задач службы персонала наши респонденты называли «найм персонала». При этом, чем ниже респонденты оценивали значение корпоративной культуры в компании, тем выше поднималось в их ответах необходимость найма новых сотрудников.

Увы, приходиться признать, что хотя о развитии и удержании персонала много пишется и говорится в последнее время, в реальной практике российские компании продолжают экстенсивную практику управления человеческими ресурсами. Большинство работодателей, продолжают придерживаться незатейливого принципа – «нет человека – нет проблемы» и «работа дураков любит».

Как определить – тот ли HR вам достался?

Итак можно считать установленным, что задачи стоящие перед службой персонала со временем трансформируются. Логично будет предположить, что вслед за ними изменяются и требования предъявляемые к HR-у.

Не углубляясь в детали можно отметить, что требования к HR переживают тот же самый дрейф – постепенный перенос приоритета с «личностно-психологических» качеств на качества «административно – управленческого» блока.

То есть если HR-у маленькой компании важно быть психологом и хорошо ладить со всеми, включая руководство, то для HR-менеджера холдинга главными качествами становятся знание современных методов управления, авторитет, специальное образование и умение мыслить нестандартно.

На этапе роста и закрепление компаний последовательно растет значение опыта работы HR (т.е. умение решать аналогичные задачи), знание рынка услуг и провайдеров. Личный опыт работы в кадровом агентстве.

Неизменным остается лишь одно требование - HR менеджер в первую очередь должен понимать бизнес – задачи стоящие перед своей компанией.

Итак, если мы признаем существование определенной связи между задачами стоящими перед службой персонала и качествами необходимыми HR-менеджеру, то и определять как и какого HR нам искать мы будем на основе выведенной зависимости.

В заключении нашего обзора хочется отметить, что наши представления о задачах стоящих перед службой персонала, трансформируются и изменяются вслед за изменением наших представлений о менеджменте в целом. И результаты проведенного исследования наглядно свидетельствуют об этом. Управление персоналом по прежнему подвержено всем возрастным болезням российского бизнеса, хотя не отметить определенного улучшения самочувствия пациента нельзя.

 

Назад


Погода

Яндекс.Погода







Реклама

ИнфоВолгоград – Волгоград в Интернете. 2004-2010г